Questions Fréquentes (FAQ)

Les 2 dispositifs répondent chacun à des besoins différents.

La Mutualisation est un partage de la force de vente entre plusieurs industriels. Ils doivent être non concurrents mais pas trop éloignés en termes de catégories de façon à avoir le même interlocuteur en magasin et si possible de taille similaire pour équilibrer les forces.

Le principal, voire unique avantage, est celui du coût qui est donc partagé. Plus les visites sont communes, ce qui implique mêmes magasins et mêmes fréquences, plus les coûts liés à des actions non commerciales (déplacements entre 2 clients, entretien du véhicule, passage au box de stockage, etc.) sont mutualisés.

Les partenaires sont liés par un contrat définissant au minimum une durée commune des magasins à visiter, avec chacun sa fréquence et éventuellement une répartition dans le temps de la pression commerciale. Un temps de visite est aussi à prévoir afin de garantir l’exactitude de la répartition des coûts.

Définir une répartition des objectifs et des primes, des réunions, de leur agenda est aussi nécessaire.

La force de vente dédiée se consacre en totalité aux gammes d’un seul industriel.

L’organisation offre donc, autant que nécessaire, souplesse et flexibilité dans le choix des enseignes, des régions, des magasins, des fréquences, des temps de visite. La force de vente dédiée est investie à 100% pour servir les objectifs d’un seul fabricant qui doit donc assumer seul 100% des coûts.

S’il fallait trancher nous pourrions recommander la mutualisation dans le cas de gammes stables, déjà installées, avec des objectifs d’entretien ou de maintien.

En revanche, la Force de vente dédiée est la mieux adaptée à la défense des gammes face à la concurrence, à la conquête d’un marché (catégorie ou circuit), au lancement de produits. Elle répond mieux aux besoins des industriels sur lesquels s’exercent une forte pression marketing et commerciale.

La réponse est clairement oui, dans le cadre légal. La force de vente, surtout si elle est dédiée à vos gammes à 100%, est la vôtre. Certes ses membres sont des salariés d’une autre entité juridique indépendante (un prestataire par exemple) mais le manager chef de vente chargé de l’encadrer aura à cœur d’échanger en permanence avec vous sur le pilotage, les objectifs, les réalisations, les moyens etc.

Afin de ne pas être pris en défaut de délit de marchandage l’autorité doit rester entre les mains du manager ou de l’employeur. Ce qui s’organise parfaitement et sans aucun risque.

Absolument !Avec une organisation en amont qui passe par le manager, il n’y a aucune limite à cela.

C’est même très souhaitable pour comprendre la réalité en magasin, pour échanger ensuite sur l’évolution des outils, des méthodes ou du dispositif.

Si le prestataire choisi et vous-même mettez en place les moyens pour y arriver la réponse est évidemment oui.

Le recrutement se fait exactement sur le même profil que votre force de vente interne. Il n’y aura donc pas de différence entre le commercial interne et le commercial externe, les compétences et la capacité à apprendre.

Un séminaire de lancement, en début de contrat, doit être en grande partie consacré à la formation produit, des outils comme le e-learning, les formations en réunion de cycle, le support apporté par le manager en accompagnement sur le terrain sont autant de facteurs positifs à mettre en place.

Une force de vente, qu’elle soit intégrée ou externalisée, fonctionne avec les moyens qui lui sont consacrés. Recrutement, profil, rémunération, formation, management, évolution, motivation, respect sont autant de moyens que vous allez octroyer à son bon fonctionnement et à sa performance.

En plus des moyens dévolus, le choix du prestataire sera essentiel. Son positionnement sur une relation long terme ou court terme façon commando, avec des forces de vente dédiées ou au contraire mutualisées vous renseignera assez bien sur sa capacité à animer correctement la force de vente en vue de la performance durable de vos gammes.

Le prestataire de qualité vous communiquera les réalisations sur l’intégralité des critères de performance que vous avez sélectionnés ensemble.

Le chef de vente doit être en mesure de vous rencontrer régulièrement pour échanger sur les réalisations, les objectifs, les outils et méthodes, comme le feraitun chef de vente interne.

Les outils de reporting doivent être totalement transparents, complets et précis, et vous devez pouvoir tourner sur le terrain pour vérifier si nécessaire les informations reportées.